منتفخون، مُفرطون في الأجر، ومتجاوزون من قبل الذكاء الاصطناعي — الشركات الكبرى تواجه مستقبلاً لا يمكنها الاستعانة بمصادر خارجية فيه
- الحصول على الرابط
- X
- بريد إلكتروني
- التطبيقات الأخرى
منتفخون، مُفرطون في الأجر، ومتجاوزون من قبل الذكاء الاصطناعي — الشركات الكبرى تواجه مستقبلاً لا يمكنها الاستعانة بمصادر خارجية فيه
لعقود من الزمن، ازدهرت الشركات الكبرى ومؤسسات الخدمات المهنية بالاعتماد على الحجم، التسلسل الهرمي، ورأس المال البشري. كان الحجم قوة. وكانت الأقدمية أمانًا. وكانت الساعات القابلة للفوترة مقدسة. لكن صعود الذكاء الاصطناعي يُفكك هذه الافتراضات — وبسرعة. اليوم، تجد العديد من الشركات الكبرى نفسها منتفخة بالكفاءات، مُبالَغٌ في أجورها مقارنة بالقيمة التي تقدمها، ومتجاوزة من قبل منافسين نشأوا مع الذكاء الاصطناعي. الأسوأ من ذلك؟ إنها تواجه مستقبلاً لا يمكنها الاستعانة بمصادر خارجية فيه.
الانتفاخ: عندما يصبح الحجم عبئًا
“الانتفاخ” ليس مجرد إهانة — بل هو تشخيص عملي. فقد أمضت العديد من الشركات الكبرى سنوات في تكديس الطبقات الإدارية الوسطى، وفرق الامتثال، وسير العمل المكررة تحت مسمى تخفيف المخاطر أو “القابلية للتوسع”. والنتيجة؟ شلل في اتخاذ القرار. ركود في الابتكار. مشاريع تستغرق شهورًا كان ينبغي أن تستغرق أيامًا.
تأمل في شركة قانونية عالمية تتطلب موافقة خمسة شركاء لإصدار مذكرة روتينية للعميل — بينما يمكن لمحامٍ مستقل يستخدم أدوات الذكاء الاصطناعي صياغة المستند وتحريره وتسليمه في أقل من ساعة. أو شركة استشارية ضخمة تتقاضى مئات الآلاف لإنتاج عرض تقديمي يمكن لـ ChatGPT-4o وحساب Canva Pro بقيمة 20 دولارًا إنشاؤه خلال فترة ما بعد الظهر.
الانتفاخ لا يتعلق فقط بعدد الموظفين — بل يتعلق بعبء العمليات. الأنظمة القديمة. الاجتماعات التي يجب أن تكون رسائل بريد إلكتروني. المراجعات التي يجب أن تكون أتمتة. في عصر الذكاء الاصطناعي، السرعة والمرونة هما العملة. والشركات الكبرى تركض في رمال متحركة.
مشكلة الأجور: عندما يتجاوز الأجر القيمة المقدمة
“مُبالَغٌ في الأجر” مصطلح استفزازي — ومتعمد كذلك. لا يعني أن الأفراد لا يستحقون أجورهم. بل يعني أن القيمة السوقية لبعض العمالة البشرية عالية التكلفة تنهار في الزمن الحقيقي.
عندما يستطيع الذكاء الاصطناعي أداء 70–90% من أبحاث المحامي المبتدئ، أو نمذجة المحلل المالي، أو صياغة الكاتب — ما الذي يبرر راتبًا قدره 250,000 دولار؟ وعندما يستطيع العملاء الوصول إلى GPT-4 Turbo أو Claude 3 Opus مقابل بضعة سنتات لكل استعلام، لماذا يدفعون لشركة استشارية 500 دولار في الساعة مقابل رؤى أصبحت سلعة؟
هذا ليس خيالاً علميًا. فالبنوك الاستثمارية تستبدل المحللين المبتدئين بمساعدين ذكاء اصطناعي. وشركات المحاماة تنشر الذكاء الاصطناعي لمراجعة العقود، والاكتشاف، والتحقق الواجب — وهي مهام كانت تتطلب سابقًا جيوشًا من المتعاونين. ووكالات التسويق ترى عملاءها يجلبون العمل الإبداعي داخليًا باستخدام منصات الذكاء الاصطناعي التوليدي.
الحقيقة القاسية: إذا كان منتجك يمكن تكراره أو تحسينه بواسطة الذكاء الاصطناعي بتكلفة تقل بمئة مرة، فإن نموذج التسعير الخاص بك — وهيكل التعويضات — غير مستدام.
المتجاوزون: الذكاء الاصطناعي لا ينتظر إذنًا
بينما تُجدول الشركات الكبرى “ورش عمل استراتيجية الذكاء الاصطناعي” وتشكل “لجان الابتكار”، فإن الشركات الناشئة والعملاء المتمكنون تقنيًا ينشرون أدوات ذكاء اصطناعي تحقق نتائج حقيقية — اليوم.
الأمثلة كثيرة:
- القانون: Harvey AI، المبني بالتعاون مع OpenAI، مُدمج بالفعل في شركات المحاماة النخبوية — حيث يُؤتمت المذكرات، ويتنبأ بنتائج القضايا، ويُصيغ البنود.
- التمويل: يدمج Terminal من بلومبرغ الآن مساعدين ذكاء اصطناعي. وصناديق التحوط تدير نماذج خوارزمية تتفوق على المتداولين البشريين.
- الاستشارات: يتم الآن توليد المذكرات الاستراتيجية، وتحليلات السوق، وحتى تصميم الهياكل التنظيمية بواسطة وكلاء ذكاء اصطناعي مدربين على أطر تشبه ماكينزي.
- البرمجيات: يكتب GitHub Copilot 40%+ من الكود الجديد في بعض الشركات. ويتم إعادة هيكلة فرق التطوير بالكامل حول البرمجة الزوجية بالذكاء الاصطناعي.
الشركات الكبرى لا تتعرض فقط للاضطراب — بل يتم تجاوزها قفزةً. الذكاء الاصطناعي لا يحتاج إلى تسلق السلم الوظيفي. ولا ينتظر الموافقة على الميزانية. ولا يحضر ندوات إدارة التغيير. إنه يتوسع فورًا — ويتحسن يوميًا.
المفارقة الكبرى: مستقبل لا يمكن الاستعانة بمصادر خارجية فيه
لمدة 30 عامًا، كان الكتاب التشغيلي للشركات للتعامل مع الاضطراب بسيطًا: استعن بمصادر خارجية. أوفِش العمل. وظّف الاستشاريين. اشترِ منصة SaaS. فوّض التحول.
لكن تحول الذكاء الاصطناعي مختلف. لا يمكنك الاستعانة بمصادر خارجية لثقافتك. ولا يمكنك إرسال عقليتك إلى الخارج. ولا يمكنك تفويض صِلتك بالواقع.
لماذا؟
- التكامل داخلي. الذكاء الاصطناعي لا يعمل في صوامع. يحتاج إلى الوصول إلى بياناتك، وسير عملك، وحلقات اتخاذ القرار لديك. وهذا يتطلب إعادة هيكلة تنظيمية عميقة — وليس عقد مورد.
- يجب إعادة تجهيز المواهب، لا استبدالها. الهدف ليس طرد الجميع وتوصيل الروبوتات. بل هو تعزيز الفرق البشرية بالذكاء الاصطناعي — وهو ما يتطلب تدريبًا، وثقة، ومقاييس أداء جديدة.
- يجب أن تمتلك الاستراتيجية. لا يمكن لأي استشاري خارجي أن يقرر كيف يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل عرض قيمتك. فقط القيادة — بالتعاون مع الفرق الميدانية — يمكنها اتخاذ هذه القرارات.
محاولة “الاستعانة بمصادر خارجية لتحول الذكاء الاصطناعي” تشبه توظيف مدرب شخصي ليخسرك الوزن نيابةً عنك. لا يعمل بهذه الطريقة.
ما يجب على الشركات الكبرى فعله الآن
البقاء غير مضمون. لكن إعادة الابتكار ممكنة. إليك خارطة الطريق:
1. تخلص من الانتفاخ بلا رحمة
أجْرِ “اختبار إجهاد بالذكاء الاصطناعي” على كل عملية. اسأل: “هل يمكن أتمتة هذا؟ هل يمكن تبسيطه؟ هل يمكن حذفه؟” قلّص سلاسل الموافقة. اقتل المشاريع الزومبية. أوقف الأدوات القديمة. كافئ السرعة بدلاً من الأقدمية.
2. أعد محاذاة الأجور مع القيمة الحقيقية
حوّل التعويضات من “الساعات المسجلة” أو “المسمى الوظيفي” إلى “القيمة المُنشأة”. ادفع أقساطًا مقابل المهارات التي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي تكرارها: الحكم الاستراتيجي، الذكاء العاطفي، الإشراف الأخلاقي، التركيب الإبداعي. توقف عن الدفع مقابل المهام التي يؤديها الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل.
3. ادمج الذكاء الاصطناعي — لا تتبنّه فقط
انتقل لما بعد مشاريع التجربة. اخبز الذكاء الاصطناعي في سير العمل الأساسية. درّب كل موظف — من المتدربين إلى المدراء التنفيذيين — على استخدام الذكاء الاصطناعي كمساعد. قِس النجاح بمكاسب الإنتاجية، لا بمعالم النشر.
4. قُد التغيير — لا تفوّضه
يجب على المدراء التنفيذيين والشركاء امتلاك عملية الانتقال إلى الذكاء الاصطناعي. يعني ذلك نمذجة استخدام الذكاء الاصطناعي. تخصيص الميزانية. إزالة العوائق. الاحتفال بالإنجازات المدعومة بالذكاء الاصطناعي. هذا ليس مشروع تقنية معلومات — بل هو إعادة هيكلة لنموذج العمل.
5. شارك في الاضطراب — لا تقاومه
استحوذ على شركات ناشئة نشأت مع الذكاء الاصطناعي أو استثمر فيها. ادمج أدوات الذكاء الاصطناعي التي يستخدمها العملاء بالفعل. شارك في إنشاء مجتمعات المصدر المفتوح. الهدف ليس حماية النموذج القديم — بل بناء النموذج الجديد.
الخاتمة: عصر المرونة
انتهى عصر “الضخم يعني الآمن”. الشركات التي ستهيمن على العقد القادم لن تكون تلك التي لديها أكبر عدد من الموظفين أو أفخم المكاتب. بل ستكون تلك التي تتحرك بأسرع ما يمكن، وتتعلم باستمرار، وتستفيد من الذكاء الاصطناعي ليس كمركز تكلفة — بل كمضاعف للقوة.
الحجم لم يعد درعًا. بل هو قصور ذاتي. التعويض لم يعد هيبة. بل هو أداء. والمستقبل؟ لن ينتظر اللجان. ولن يُستعان بمصادر خارجية فيه. بل سيُبنى — من قبل أولئك الجريئين بما يكفي لهدم القديم وإعادة تخيل الجديد.
المستقبل لا يعود للعمالقة — بل للمرونين.
تعليقات